Aan de slag
Inventariseren Onderzoeken
Voorbereiden Uitvoeren
Voorbereiden Uitvoeren
Praktijkvoorbeelden

Motivatie & draagvlak

Definitie

Motivatie is de drijfveer of reden van een individuof organisatie om in actiete komen. Deze motivatie is een
voorwaarde voor gedrags- en cultuurverandering. Draagvlak is het accepteren en steunen van de inzet van interventies met als doel andere (duurdere of onnodige) zorg te voorkomen, vervangen of verplaatsen.

Adviezen voor het creëren van draagvlak

Zorg voor een projectleider die in staat is te motiveren, organiseren en communiceren. Het projectteam inclusief de projectleider heeft voldoende competenties om op alle betrokken niveaus mensen mee te krijgen in het proces. Een effectieve projectleider weet mensen te verbinden en bruggen te slaan tussen partijen met uiteenlopende belangen en perspectieven. Hij of zij weet anderen in beweging te krijgen zonder formele macht. Dit vraagt om politiek-strategisch inzicht, heldere en open communicatie, sterke projectmanagementvaardigheden, flexibiliteit en een resultaatgerichte houding.

Praktijkvoorbeeld PARAPLU-project
In het PARAPLU-project namen paramedici de rol op zich als projectleider en kartrekker in hun eigen netwerk en regio. Deze rol als projectleider voerden zij uit naast hun werk als paramedicus met een eerstelijnspraktijk. Gedurende het project werd duidelijk dat deze dubbelrol moeilijk te combineren was voor de paramedici omdat zij te weinig tijd en ruimte ervaarden om goed de kartrekkersrol te kunnen vervullen, naast de al hoge werkdruk door patiëntenzorg. Ook gaven zij aan dat zij niet altijd goed wisten hoe zij de anderen in het netwerk het beste konden motiveren om de gemaakt afspraken uit te voeren, of het ontbrak aan voldoende tijd om dit goed te kunnen doen. Zij gaven aan dat het wenselijk is dat iemand met voldoende tijd en ervaring de rol als projectleider op zich neemt, zodat er sneller stappen gezet kunnen worden. Zie hier voor meer informatie over PARAPLU.
Een stakeholderanalyse helpt je om in kaart te brengen welke personen en organisaties belang hebben bij en/of invloed hebben op het slagen van het project. Grofweg bestaat de stakeholder uit de volgende stappen:

  1. Maak eerst een overzicht van partijen die belangrijk zijn voor het implementeren en borgen van jullie paramedische interventie. Voor regionale stakeholders kun je bijvoorbeeld kijken in de regiobeelden- en plannen.
  2. Schat voor ieder stakeholder in hoeveel belang deze partij heeft bij het behalen van jullie doel. Check deze inschatting bij anderen.
  3. Doe een analyse om te bepalen hoe je iedere stakeholder wilt benaderen. Bijvoorbeeld op basis van de belangen of op basis van de invloed van partijen.
    Zie voor uitgebreidere informatie de uitleg van Hogeschool Windesheim.

Een stakeholderanalyse kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Kijk voor verdere informatie naar dit voorbeeld (Lucid Chart).

Overweeg om een stakeholdermanagementplan op te stellen waarin je beschrijft hoe je iedere stakeholder gaat betrekken of informeren.

Praktijkvoorbeeld InterGAIN
Binnen InterGAIN waren er signalen dat enkele stakeholders zich onvoldoende geïnformeerd voelden. Dat werd veroorzaakt doordat de afspraken binnen het project over wanneer welke stakeholders geïnformeerd zouden worden niet eenduidig waren. Een stakeholderanalyse, gevolgd door een management- en communicatieplan op basis hiervan had stakeholders mogelijk beter kunnen betrekken. 
Door deze signalen voert InterGAIN alsnog een stakeholderanalyse uit, zodat deze in het verdere project gebruikt kan worden. Zie hier voor meer informatie over InterGAIN.

Tijdens het bespreken van de belangen wordt duidelijk wat stakeholders uit het project willen halen. Heb hierbij aandacht voor het gemeenschappelijk belang én de belangen van de organisaties en maatschappij. Allen zijn belangrijk voor een succesvolle verandering. Als het gemeenschappelijke belang het organisatiebelang ondermijnt is de kans groot dat er weinig draagvlak is bij de betreffende stakeholder. Waak ervoor dat de interventie zorgt voor verlies van geld en macht bij stakeholders.
Ook dit zorgt voor een verlies van draagvlak. Zie voor uitgebreidere informatie en een tool het document Belangen in Samenwerking van Vilans.

Ga na of alle stakeholders (organisaties en personen) klaar zijn voor de verandering. Dit is een randvoorwaarde voor succesvolle inzet van de paramedische interventie. Klaar zijn voor verandering gaat om motivatie, kennis, middelen en de capaciteit van de organisatie (o.a. personeel, geld en materialen). De volgende stappen kunnen doorlopen worden om na te gaan of organisaties en personen klaar zijn voor de verandering:

  1. Bepaal wat je wilt meten als het gaat om ‘klaar zijn voor de verandering’ en bij wie. Denk aan het meten van concepten zoals WILLEN (is er motivatie om te veranderen?), MOETEN (is er een dringende noodzaak of externe druk om te veranderen?) en KUNNEN (zijn er middelen en vaardigheden aanwezig om te veranderen?) en aspecten binnen deze concepten.
  2. Krijg inzicht in de mate waarin personen en organisaties op dit moment ‘klaar zijn voor de verandering’. Ga in gesprek over het WILLEN, MOETEN en KUNNEN. Afhankelijk van wat je inzichtelijk wilt maken kun je bestaande instrumenten gebruiken. Voorbeelden zijn:
    1. De Organizational Readiness for Implementing Change (ORIC) vragenlijst. Hiermee meet je het vertrouwen van werknemers in hun vermogen om de noodzakelijke proceswijzigingen door te voeren.
    2. DINAMO-vragenlijst waarmee in kaart wordt gebracht in welke mate medewerkers bereid zijn om zich in te zetten voor de verandering binnen de organisatie.
    3. Interviewvragenlijst DINAMO waarmee je inzicht krijgt in de elementen die bepalend zijn voor de veranderintentie en het verandergedrag van medewerkers.
  3. Bekijk naar patronen en knelpunten die uit de gegevens naar voren komen. Wat is het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie? Zijn er verschillende tussen organisaties of teams binnen een organisatie?
  4. Plan gerichte acties om te zorgen dat organisaties en personen klaar zijn voor de verandering en de paramedische interventies succesvol geïmplementeerd kan worden.

Schrijf een visie waar alle samenwerkingspartners achter staan. Dit is een voorwaarde om draagvlak voor de visie te krijgen bij alle stakeholders. Zonder een visie waar alle stakeholders achterstaan ontstaat er bij betrokkenen verwarring en weten mensen niet waarom ze anders moeten gaan werken.
Het moet een visie zijn waarin kansen, problemen en uitdagingen beschreven worden die de partijen afzonderlijk niet kunnen oplossen. Formuleer waarom ervoor is gekozen om juist deze paramedische interventie of werkwijze in te zetten en wat de achterliggende gedachte is. De implementatie van een interventie is kansrijker als deze een oplossing biedt voor een ‘probleem’ dat een hoge (maatschappelijke) urgentie heeft. Wees daarom in jullie visie duidelijk voor welk ‘probleem’ de interventie een oplossing biedt en hoe. Zorg dat de visie aansluit op de doelen van iedere stakeholder.

Besteed aandacht aan het managen van de verwachtingen van relevante stakeholders door duidelijk en tijdig te communiceren over alle aspecten van het project, inclusief de (verwachte) opbrengst. Maak een communicatieplan of vraag een expert om dat te doen. Neem hierin voor verschillende stakeholders op hoe er gecommuniceerd gaat worden en in welke frequentie en via welk medium en in welke vorm. Voor uitleg over een communicatieplan zie o.a. de kamer van koophandel.

Neem in het communicatieplan ook op hoe en naar wie (bijvoorbeeld naar financiers en beleidsmakers) je communiceert over het wetenschappelijk bewijs van de paramedische interventie. Dit bevordert de borging van de interventie. Communiceer in elk geval richting individuele hulpvragers en zorgprofessionals over de veiligheid, de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de interventie. Zie voor meer informatie ‘In 10 stappen van project naar effect’. Zie ook Thema kwaliteitsaspecten

Onderneem vanaf het allereerste stap begin van het project acties om draagvlak te stimuleren en te faciliteren. Doe dit bij relevante stakeholders (organisaties en personen) op verschillende niveaus (uitvoerend-, management- én bestuurlijk niveau) om de implementatie van een interventie te bevorderen.

Management en bestuur zijn van groot belang om de voorwaarden voor implementatie te realiseren. In alle fasen van het verplaatsen, vervangen of voorkomen van zorg blijven motivatie en draagvlak van belang, dus ook wanneer het van een project overgaat in reguliere zorg.
Blijf in gesprek, juist bij het voelen en opmerken van weerstand. Probeer de zorg achter de weerstand te achterhalen en bedenk daar samen een oplossing voor. Organiseer bijvoorbeeld workshops of brainstromsessies om inbreng en feedback op te halen.
Blijf gedurende het hele proces inbreng en feedback vragen.

Wees voorzichtig met het structureel herschikken van taken van professionals en organisaties bij de implementatie van de paramedische interventie. Dit kan veel weerstand oproepen, zeker wanneer de ervaren essentie van een beroep geraakt wordt bij deze herschikking.

Sleutelpersonen zijn personen die de kans op een succesvolle verandering kunnen vergroten omdat ze anderen mee kunnen krijgen en kunnen helpen om weerstand weg te nemen. Identificeer en betrek deze personen. Sleutelpersonen hebben de volgende eigenschappen:
  • Formele of informele macht om anderen te overtuigen, beslissingen te beïnvloeden of middelen vrij te maken.
  • Ze worden door anderen gezien als betrouwbaar en geloofwaardig.
  • Ze hebben veel connecties binnen (en buiten) de organisatie.
  • Ze hebben kennis of vaardigheden die belangrijk zin voor het project.
  • Ze kunnen bruggen slaan tussen verschillende groepen zoals afdelingen, disciplines of organisaties.
Er zijn verschillende hulpmiddelen om sleutelpersonen te vinden zoals de stakeholder matrix en de netwerkanalyse.

Adviezen om draagvlak te behouden

Wees duidelijk en transparant over de plannen, doelen en de verwachte uitkomsten. Deel regelmatig updates over de voortgang en wees eerlijk over zowel de positieve als de minder positieve aspecten van het project. Leg uit wat je doet, waarom je dat doet en hoe je dat gaat doen. Geef ook aan hoe je feedback hebt verwerkt. Zie ook advies Heb aandacht voor motivatie en draagvlak bij betrokkenen en blijf in gesprek, ook bij weerstand.

Benader draagvlak als een houding, in plaats van een activiteit die zo nu en dan wordt uitgevoerd. Blijf er continu aan werken.
Wanneer gewerkt wordt over organisatiegrenzen heen, vraagt dit veel van samenwerking tussen verschillende organisaties.
Denk hierbij aan het werken met diversiteit, vertrouwen en conflicten.

Bied bij knelpunten ondersteuning. Afhankelijk van het knelpunt kunnen dit verschillende acties zijn. 

Pas de interventie aan naar aanleiding van feedback en zorg dat betrokkenen de vrijheid voelen om de interventie aan te passen en toe te passen in de dagelijkse routine. Zorg ervoor dat de betrokkenen weten wat de werkzame elementen zijn die in stand moeten blijven om de beste resultaten te bereiken.

Wanneer de paramedische interventie in overeenstemming is met de prioriteiten, visie, normen en waarden van professionals en organisaties is de kans op succesvolle implementatie groter.

Besluitvorming voortgang
Besluit op basis van de evaluatie over de voortgang:
  • Maak bij positieve resultaten een borgingsplan en overweeg opschaling naar meer regio’s.
  • Overweeg bij minder positieve resultaten aanpassing van het opschalingsplan en doorloop fase 3 opnieuw